Правильный категорийный менеджмент, или как балансировать на грани

Категорийный менеджмент – это совместный процесс взаимодействия производителя или поставщика с ритейлером, который позволяет повысить эффективность сотрудничества, максимально удовлетворить запросы потребителей и увеличить финансовые показатели компаний.

Руководствуясь опытом работы в таких компаниях, как MetroCash&Carry, Барвинок, OBI, Viсotec, Deltasport, Luckyfisher, Modnacasta, Primetrade и т.д., бизнес-консультант Светлана ДМИТРИЕВА рассказала, как изменить традиционные взаимоотношения ритейлеров и производителей в сторону успешного сотрудничества.

«Н.Т.И.»: Будем откровенны, в Украине вопрос категорийного менеджмента актуален, и для многих – это камень преткновения. Какие основные проблемы и предпосылки для запуска и усовершенствования проектов по категорийному менеджменту в нашей стране Вы можете назвать?

Светлана Дмитриева: Существует две основные проблемы и предпосылки. В краткосрочной перспективе: экономическая ситуация и снижение потребительского спроса существенно снизили маржинальные ресурсы и поставщиков, и сетей, что заставило оптимизировать бизнес-процессы и создавать добавочную ценность за счет запуска новых проектов (автоматизация системы управления заказами и выкладкой товара, усовершенствование программ лояльности и категорийный менеджмент). В долгосрочной перспективе: украинский рынок на сегодняшний момент далек от насыщения, и рано или поздно будут приходить сетевые ритейлеры и конкуренцию выдержат только те, кто будет готов работать по европейским стандартам.

«Н.Т.И.»: Что необходимо нашим поставщикам, какие пробелы нужно заполнить, чтобы вырасти из простого поставщика до капитана категории? 

С.Д.: Если говорить об опыте совместных проектов, то в моей практике управленца, многие поставщики хотели быть капитанами категории и участвовать в проектах категорийного менеджмента. Но только номинально, потому участие в таких проектах было поверхностным или заключалось в защите своих интересов и увеличении доли полки для своего бренда. Если говорить о сетях, то в большинстве случаев нет желания пускать поставщика на «свою кухню» и создавать добавочную ценность, гораздо проще добиться необходимой прибыльности в рамках стратегии отжима. А настоящая цель проектов категорийного менеджмента – рост категории в целом, работа на потребителя, создание добавочной ценности и для сети, и для поставщика. У сети есть одни ресурсы, у поставщика – другие. Поставщик – эксперт в своей категории: он тратит гораздо больше времени и денег на понимание потребностей потребителя, у него больше доступности к информации о своем бренде и категории на рынке в целом. 

Сеть создает концепцию розничной продажи и формирует комплексное предложение для потребителя, у нее есть возможность анализировать реакцию потребителя на изменение ассортиментной матрицы, цен и выкладки товаров непосредственно в точке продажи. Главная причина небольшого количества эффективных совместных проектов – это отсутствие доверия между партнерами и активное желание лоббировать исключительно свои интересы.

«Н.Т.И.»: Как выделить растущие и падающие товарные категории в соответствии с изменением экономических условий и покупательской среды?

С.Д.: Необходим анализ и быстрое реагирование на изменения окружающей среды. Начинается все с внутреннего исследования сети – определения ролей (как правило, выделяют четыре, иногда – пять). В зависимости от роли, выстраивается стратегия категории, а также все тактики и управленческие решения строятся на основе той или иной роли. Соответственно, на приоритетных категориях сети делают больший акцент, в них проходит больше промо-активностей, ассортимент достаточно широкий и глубокий, лучшие цены и т.д., в сопутствующих или уникальных категориях акценты будут совсем другие. Кроме ролей, существует взаимосвязь между долей категории в обороте и прибыли сети, рост категории в сети и на рынке, на основании чего принимаются управленческие решения по развитию категории. Основные инструменты, которые позволяют качественно анализировать динамику развития категории, – это статистические данные
Nielsen, GFK и других компаний, исследующих рынок; внутренняя статистика; ручной анализ полки конкретного конкурента. 

Но когда мы анализируем рынок – это анализ уже свершившихся продаж, а чтобы прогнозировать изменения спроса и находить дополнительные ниши в виде новых категорий или внутри категории, важно использовать инновационный подход – выставки, ноу-хау поставщиков, опыт европейских партнеров, просто интуицию и тестирование нестандартных решений в рамках пилотных проектов. Так, когда я работала в МЕТРО, мы решили подключить инновационные моменты, сделать что-то нестандартное, я связывалась с закупщиками с других стран и выясняла, какие категории у них растут, а какие падают. Понятно, Украина – это отдельный рынок, но, начиная с глобальных тенденций, нам удалось найти артикулы, которые не были представлены ни у нас, ни у конкурентов, и они впоследствии «выстрелили». Поэтому здесь важно балансирование на грани и учет двух аспектов – рынка и инноваций. 

Сравнивание с ситуацией на рынке нужно делать обязательно, ведь если у вас нет чего-то, что представлено на рынке, то продажи будут падать, а инновации необходимы, чтобы ситуацию предвосхищать, потому что если идти за рынком, то вы опаздываете.

«Н.Т.И.»: Как управлять ассортиментом в многоформатной сети?

С.Д.: Это момент и простой, и сложный одновременно. В многоформатной сети изначально создаются четкие критерии форматов магазинов. Чаще всего формат определяется величиной площади магазина и его локации (регион или район – центральный, спальный и т.д.). В ряде случаев форматы формируются в зависимости от уровня конкуренции. Например, рядом с магазином есть несколько торговых центров с якорными арендаторами, плюс несколько специализированных магазинов, которые являются лидерами в категории, так называемые «category killers»,а еще ряд киосков или лотков. Такой формат относят к высококонкурентному и устанавливают специальный уровень цен. 

Еще реже в выделении формата делается акцент на определенную ключевую аудиторию. Одна и та же сеть может делать акцент на более премиальный сегмент в центре, и на средний – в жилых массивах. Иногда создаются креативные форматы, на которых тестируются пилотные модели или привлекается принципиально другая аудитория. Все вышеперечисленное влияет на ассортиментную матрицу, поэтому она формируется под каждый формат. Если мы отталкиваемся от форматов, которые отличаются только площадью, то сначала формируется ассортиментная матрица для «А» формата, а потом ассортимент просеивается на базе комплексных результатов анализа, и в формате «С» остаются только наиболее востребованные товары и категории. Если мы говорим о креативном или локационном форматировании магазинов, то это уникальная ассортиментная матрица для каждого формата. 

«Н.Т.И.»: По каким показателям необходимо проводить оценку деятельности менеджеров, и как построить процесс мотивации?

С.Д.: Основное правило менеджмента гласит «Нужно нанять профессиональных и мотивированных людей и не мешать им работать!» – этот фактор решающий. Дальше одним из важных критериев является правильная мотивация уже в процессе определения задач. У каждого сотрудника существуют различные мотивационные факторы, и если руководитель знает их и умеет грамотно управлять подчиненными, то тогда будет результат. Не менее важна материальная мотивация, которая предусматривает четкую и прозрачную систему бонусирования. Если оплата менеджера привязан к результату, то он всегда будете работать лучше.